自2008年以來，白云機(jī)場(600004,股吧)國際貨站連續(xù)四年實(shí)現(xiàn)國際貨物吞吐量的持續(xù)增長，貨量的不斷攀升，客戶的不斷增長，原有的貨物收運(yùn)模式也逐漸顯現(xiàn)出諸多制約，如客戶排隊(duì)耗時(shí)過長、高峰期負(fù)荷過大、貨物堵塞入倉通道等情況。為了理順貨物收運(yùn)秩序，白云機(jī)場國際貨站以“三化”服務(wù)措施理順收運(yùn)模式。

第一，收運(yùn)秩序有序化。機(jī)場貨站國際部根據(jù)先來后到的原則，實(shí)施取號(hào)等待入倉辦法。與以前貨車一窩蜂擠在入倉通道不同，貨車根據(jù)領(lǐng)好的牌號(hào)在車位上等待叫號(hào)，秩序井然，窗口不再擁堵，服務(wù)更顯有序。

第二，收運(yùn)流程增值化。為了提供個(gè)性化服務(wù)，白云機(jī)場國際貨站開辟貨物收運(yùn)無障礙“綠色通道”，提升服務(wù)品位和價(jià)值，在原來五臺(tái)安檢機(jī)的基礎(chǔ)上，專門安排出一臺(tái)用以提供“貴賓化服務(wù)”，對于有特殊需要的每一位客戶，只要增繳一定的服務(wù)費(fèi)，均可享受到專屬的綠色通道服務(wù)。主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是提供普通貨物快速入倉服務(wù)；二是緊急貨物入倉服務(wù)。

第三，尋求銜接無縫化。在此之前，貨物通過安檢機(jī)后便由叉車直接叉到貨位上存放，由于叉車數(shù)量短缺及尋找貨位耗時(shí)較長等原因，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)入倉通道上貨物等待叉車的現(xiàn)象，貨站鑒于此現(xiàn)狀，提出了建立叉車在入倉通道定崗的無縫銜接系統(tǒng)構(gòu)想。由原來的“叉車跟著貨物跑”調(diào)整為“叉車與叉車無縫貨物對接”，一改之前貨物滯留在入倉通道等待叉車的時(shí)間，既提高了作業(yè)效率，又緩減了貨量增長與叉車不足的矛盾。此次貨物收運(yùn)模式的創(chuàng)新，得到了業(yè)務(wù)操作人員及客戶單位的一致好評，并且將在近期內(nèi)全面推廣。

明確標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)貨物組板科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化

長期以來，貨物組板質(zhì)量的高低及速度的快慢一直都是客戶關(guān)注的重點(diǎn)，也是展現(xiàn)國際貨站保障能力的重要指標(biāo)。為此，他們大膽嘗試管理和服務(wù)創(chuàng)新。

第一，組板方式科學(xué)化。國際貨站對各種規(guī)格的貨物進(jìn)行分析，以抓取最優(yōu)組板的度量標(biāo)準(zhǔn)。總結(jié)出合理分布各種規(guī)格貨物的堆放原則，如貨物大不壓小，重不壓輕原則，堆砌貨物上板應(yīng)用“砌磚”模式交錯(cuò)疊放的原則等。

第二，組板管理規(guī)范化。貨站通過系統(tǒng)地、全面地分析不同貨物、不同機(jī)型、不同情況的普遍性與特殊性，以“板型”、“高度”、“板扣”、“角繩”和“限重”等為切入點(diǎn)，制定打板質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。如雨天需加第三張雨布，板扣要求長邊5個(gè)，短邊4個(gè)，長條而飄出板的板的貨物需加“蜘蛛網(wǎng)”等，使組板管理規(guī)范化，提高應(yīng)變能力。

第三，組板質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化。通過對貨物組板作出具體明確的操作規(guī)范，并采取“文字+圖表”的方式，綜合匯編成“關(guān)注打板質(zhì)量20條標(biāo)準(zhǔn)”，讓組板操作標(biāo)準(zhǔn)化有章可循、有序推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了操作過程和管理的標(biāo)準(zhǔn)化。

強(qiáng)化考核，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理責(zé)任化、制度化、系統(tǒng)化

打造最安全、最快捷、最環(huán)保航空貨站目標(biāo)必須貫穿生產(chǎn)管理的全過程和各個(gè)崗位，需要從多方面著力。

第一，目標(biāo)管理責(zé)任化。創(chuàng)新和完善考核制度，形成有利于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的導(dǎo)向。2012年，根據(jù)“三項(xiàng)管理辦法目標(biāo)責(zé)任考核”的要求，機(jī)場貨站國際部在考核過程中，從注重過程規(guī)范向注重目標(biāo)完成情況轉(zhuǎn)變，在原有考核細(xì)則的基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)改進(jìn)、細(xì)化并分解到國際部七個(gè)室，通過定性和定量的方法，科學(xué)合理地設(shè)計(jì)出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化綜合貢獻(xiàn)的指標(biāo)評估體系。

第二，目標(biāo)管理系統(tǒng)化。評估體系著重突出安全和服務(wù)兩大主題，分別占指標(biāo)任務(wù)分值的40%、50%。在日常督查和考核工作中，安全方面，國際部制定了收款崗崗位操作流程，明確國際出口營業(yè)大廳工作職責(zé)，從開單結(jié)算到向銀行交賬，各操作步驟制定明確工作流程，服務(wù)方面，開通了特殊交單通道，為高峰時(shí)期航班交單提速。

第三，目標(biāo)管理制度化。新一輪的考核體系實(shí)行“月評議”制度，在每月底召開考核月度評議會(huì)，對各室安全、服務(wù)、效率三方面的目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，“一項(xiàng)一議”，逐項(xiàng)分析，制定推進(jìn)措施，并將考核成績與各室主任班長的個(gè)人年終考核掛鉤。通過把績效考核結(jié)果與各操作室評先選優(yōu)、干部評先選優(yōu)、室主任及班長的選拔任用及年度績效工資密切掛鉤，使各級(jí)干部的工作積極性和創(chuàng)造性有明顯提高。