諾得物流股份有限公司副總裁 楊珍

諾得物流其實(shí)不是一個(gè)年輕的企業(yè)，從注冊(cè)成立到現(xiàn)在已經(jīng)有15年的時(shí)間。2013年，我們開始致力于通過信息化去升級(jí)傳統(tǒng)物流企業(yè)的管理方式，經(jīng)過5-6年的時(shí)間，諾得從只有20-30人的小型物流公司成長(zhǎng)到現(xiàn)在有300-400人規(guī)模的大型物流公司；從服務(wù)對(duì)象是地方性的中小型客戶到服務(wù)上千家的大型企業(yè)，整合了差不多16萬(wàn)輛車運(yùn)力。

一、網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)的市場(chǎng)背景

網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)市場(chǎng)其實(shí)隸屬于公路運(yùn)輸市場(chǎng)，主要業(yè)務(wù)類型有快遞物流、快運(yùn)零擔(dān)和整車物流。快遞物流主要服務(wù)客戶群體是C端，以消費(fèi)品為主；快運(yùn)零擔(dān)服務(wù)群體是小b 客戶；整車物流主要服務(wù)的是大中型生產(chǎn)制造，但整車物流集中度較低，是非常分散的行業(yè)。

諾得的定位是整車物流領(lǐng)域，服務(wù)對(duì)象主要是工業(yè)企業(yè)。在物流行業(yè)成本居高不下和碎片化經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)下，網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)應(yīng)運(yùn)而生。

二、諾得物流的探索之路

1、2004——商業(yè)模式1.0：傳統(tǒng)運(yùn)輸
諾得的前身是颶風(fēng)物流（成立于2004年），在颶風(fēng)成立之前，我們董事長(zhǎng)開過大卡車，做過個(gè)體運(yùn)輸。2004年車隊(duì)達(dá)到一定規(guī)模之后，才成立了颶風(fēng)物流。

颶風(fēng)物流發(fā)展初期是一個(gè)傳統(tǒng)的運(yùn)輸車隊(duì)，采用傳統(tǒng)的運(yùn)輸經(jīng)營(yíng)模式，客戶的需求發(fā)散，客戶實(shí)時(shí)需求難以滿足。而且對(duì)于自由車隊(duì)來講，回程貨物非常難找，車輛管理和維護(hù)的成本高，司機(jī)管理困難。

在此背景下，我們董事長(zhǎng)提出要采集更多的外部資源，要開始做外線轉(zhuǎn)包，提升服務(wù)質(zhì)量，更注重在服務(wù)端的工作，運(yùn)力端不再做直采，去做市場(chǎng)資源的整合。

2、2009——商業(yè)模式2.0：轉(zhuǎn)型3PL

諾得轉(zhuǎn)型到第三方物流后，公司60%的業(yè)務(wù)通過業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包完成，不轉(zhuǎn)包到個(gè)體司機(jī)，而是轉(zhuǎn)包到一些小型供應(yīng)商、小型車隊(duì)等。運(yùn)力結(jié)構(gòu)的80%屬于車隊(duì)跟黃牛中間商。對(duì)大客戶的管理也采用比較早期的項(xiàng)目制管理，即包括開發(fā)客戶、車輛調(diào)度、現(xiàn)場(chǎng)管理維護(hù)、結(jié)算等環(huán)節(jié)。

這個(gè)階段由于外部車輛的增加和對(duì)外包車隊(duì)的不了解，對(duì)車輛的在途控制程度比早期合作的承運(yùn)商低，車輛在途管理更加困難，這也是轉(zhuǎn)型為3PL帶來的最大挑戰(zhàn)。

由于轉(zhuǎn)包層級(jí)多，現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)的實(shí)際情況不能較好的反饋給客戶，導(dǎo)致溝通效率低。甲方的物流管理人員對(duì)物流的供應(yīng)商有非常大的話語(yǔ)權(quán)，管理、服務(wù)的情況不能有效的傳遞到甲方?jīng)Q策層。

此外，資源分散，易流失。目前對(duì)大客戶的管理仍采用項(xiàng)目制管理，客戶資源、運(yùn)力資源都掌握在項(xiàng)目經(jīng)理手上，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)公司有非常大的溢價(jià)權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理的流失和變動(dòng)很可能造成公司業(yè)績(jī)的損失。我們?cè)谧鳛榧追降姆��?wù)過程中，總結(jié)了公司當(dāng)時(shí)的管理模式不能形成有效的賦能為企業(yè)以后的發(fā)展奠定好的基礎(chǔ)。

在此背景下，我們開始考慮把中間商去掉，直接跟車輛商合作來縮短流程，并加入信息化的管理，提升整個(gè)過程的控制。

3、2013——商業(yè)模式3.0：去中介化+數(shù)字化

3.0階段去除了中間商，但增加了管理難度，由原來只管小車隊(duì)或者讓小型物流企業(yè)做轉(zhuǎn)包到現(xiàn)在管理大型車隊(duì)和大型物流企業(yè)。

①建立標(biāo)準(zhǔn)化管理流程

包括前后端的分離

②成立全資技術(shù)子公司

斯諾科技子公司，開始研發(fā)全流程的信息化管理，包括客戶下單、派車裝貨、電子合同簽訂、在途監(jiān)控、結(jié)算等。2013年，諾得公司開始實(shí)施全流程的數(shù)字化，2016年完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字化轉(zhuǎn)型有效的提升了諾得公司在物流管理過程中的透明度。

③進(jìn)行集中化管理

進(jìn)行車、貨資源集中化管理，把資源掌握在自己手上，并實(shí)現(xiàn)了去中間化的運(yùn)力直采。

④和銀行直連

實(shí)現(xiàn)在線結(jié)算

在這個(gè)階段我們有了自己的運(yùn)力池、APP。但在合同物流向網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)轉(zhuǎn)型的過程中，我們APP中的會(huì)員活躍度、響應(yīng)效率不夠，并且報(bào)價(jià)不夠精確。

4、2017——商業(yè)模式4.0：智能化

第一：客戶需求分析

諾得最早是同合作多年的客戶做需求預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)發(fā)貨時(shí)間、貨物種類、發(fā)貨量、運(yùn)力等。2017年，我們將2013年開始沉淀下來的所有真實(shí)交易數(shù)據(jù)做分析，做智能決策。

第二：智能報(bào)價(jià)輔助

在客戶端跟司機(jī)端都做了智能報(bào)價(jià)輔助，稱“輔助”是因?yàn)楫?dāng)時(shí)數(shù)據(jù)量還不夠，不能做到自動(dòng)化，所以采用人工輔助方式。

第三：智能語(yǔ)音助手

盡管目前很多技術(shù)都很成熟，但讓甲方去使用新的平臺(tái)是一個(gè)非常難的過程，甲方更喜歡用微信或電話給物流企業(yè)下訂單。因此，諾得開發(fā)了語(yǔ)音助手，希望將語(yǔ)音轉(zhuǎn)化成數(shù)據(jù)，再跟系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)連接。

第四：智能調(diào)度

2018年，諾得在南京注冊(cè)了一家大數(shù)據(jù)公司主要做智能化以及數(shù)據(jù)分析的工作。

在2004-2017年間，特別在最近幾年經(jīng)過各種市場(chǎng)技術(shù)的不斷迭代和沖擊后，市場(chǎng)運(yùn)價(jià)更加透明，在各企業(yè)提供差別不大的服務(wù)情況下，一般企業(yè)非常容易被替代。

諾得的解決辦法是深耕客戶產(chǎn)業(yè)鏈，拓展客戶供應(yīng)鏈多維增值服務(wù)，提高客戶粘性，這也是諾得的生存之道。諾得從2004年開始一直專注做甲方物流的服務(wù)跟運(yùn)營(yíng)，所以有基礎(chǔ)做更多的客戶深耕。

5、2020——商業(yè)模式5.0：生態(tài)化

我們擁有沉淀在這個(gè)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，可以去拓展增值服務(wù)，跟甲方、車企、司機(jī)做更多生態(tài)上的協(xié)同。

諾得重構(gòu)模式：聚焦直客、運(yùn)力直采、輕資產(chǎn)、技術(shù)驅(qū)動(dòng)

諾得拿到的貨源全部都是一手貨，而且客戶定位在大型工業(yè)企業(yè)，現(xiàn)在服務(wù)的客戶超過1000家。在司機(jī)端做運(yùn)力直采，主要是小型車隊(duì)以及個(gè)體司機(jī)等。但是同個(gè)體司機(jī)合作又涉及到交易合規(guī)問題，比如拉貨的是個(gè)體司機(jī)，但他不是實(shí)際的車主，同時(shí)他的車又掛靠在其它的公司，這也是所有物流企業(yè)都面臨的合規(guī)問題。

諾得從2016年開始上線電子合同，在過程中，諾得負(fù)責(zé)方案的定制，全程在線化管理以及通過系統(tǒng)做智能決策、數(shù)據(jù)分析。其中最重要的一塊就是管家服務(wù)，所有致力于承運(yùn)的物流企業(yè)或者網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)，一定有自己龐大的線下團(tuán)隊(duì)，才可能控制線下風(fēng)險(xiǎn)，而純平臺(tái)是做不好承運(yùn)服務(wù)的。

諾得的行業(yè)板塊包括機(jī)械加工、大宗貨物、快消品、設(shè)備設(shè)施、建材五金等。諾得沒有給貨物貼上自己的標(biāo)簽，因?yàn)橄霝?0%的貨主提供標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)，然后依托平臺(tái)做大規(guī)模。

三、關(guān)于網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)的思考

網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)替代了原來中間商的環(huán)節(jié)，直接跟實(shí)際承運(yùn)人員合作。無論是傳統(tǒng)的運(yùn)作模式還是網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)的運(yùn)作模式，向客戶交付的產(chǎn)品仍然是承運(yùn)服務(wù)，交付的產(chǎn)品沒有發(fā)生任何變化。在此過程中，網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)需要承擔(dān)貨物的安全運(yùn)輸，做好整個(gè)運(yùn)營(yíng)的管理體系。

客戶端的連接方式發(fā)生了變化，運(yùn)力端的組織、管理、結(jié)算方式發(fā)生了變化。其本質(zhì)是依托物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等技術(shù)優(yōu)化傳統(tǒng)物流企業(yè)的管理經(jīng)營(yíng)方式。

在未來網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)發(fā)展格局方面，現(xiàn)在市場(chǎng)中做網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)的企業(yè)有200多家，2020年將會(huì)有更多的企業(yè)加入，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)從不同角度，不同切入點(diǎn)做網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)。很多傳統(tǒng)物流企業(yè)、物流平臺(tái)掌握著大量貨源。比如說車企或者經(jīng)銷商通過聯(lián)盟或者互聯(lián)網(wǎng)整合的方式，整合了車源，這就是一個(gè)切入點(diǎn)。

此外，掌握軟件跟硬件技術(shù)的一些新興物流企業(yè)也加入網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)平臺(tái)。各企業(yè)依托自己之前不同的基礎(chǔ)，不同的資源，從不同的切入點(diǎn)，以不同的姿勢(shì)做著網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)。姿勢(shì)的意思是比如一個(gè)傳統(tǒng)的物流企業(yè)想轉(zhuǎn)型去做網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)，只要踏踏實(shí)實(shí)做好服務(wù)，獲得更多的客戶，就能夠掌握貨量。對(duì)于甲方的物流平臺(tái)來講，本身有大量的貨源，所以進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的姿勢(shì)是不一樣的，但是都在做著網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)這同樣一件事情。

個(gè)人對(duì)網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)發(fā)展核心的理解：　

1、要有一個(gè)適配的運(yùn)營(yíng)體系。

2、有適配軟硬件技術(shù)。

3、有大量車源以及數(shù)據(jù)的積累。

4、有擴(kuò)張資金支持。物流在發(fā)展過程中非常大的一個(gè)瓶頸是資金的限制。